Dlaczego płynność jest ważniejsza niż zysk
Wiele przedsiębiorstw upada nie dlatego, że są nierentowne, lecz dlatego, że w kluczowym momencie zabrakło im gotówki. Firma może wykazywać zysk w sprawozdaniu finansowym, a jednocześnie nie mieć środków na zapłatę faktur, jeśli klienci płacą z dużym opóźnieniem lub pieniądze zostały zamrożone w zapasach.
Utrata płynności szybko uruchamia reakcję łańcuchową. Dostawcy wstrzymują dostawy lub żądają przedpłat, bank wypowiada linię kredytową, a wierzyciele kierują sprawy do komornika. Każdy z tych kroków dodatkowo pogarsza sytuację, dlatego reagować trzeba zanim problemy z regulowaniem zobowiązań staną się trwałe.
Prognoza przepływów pieniężnych jako punkt wyjścia
Podstawowym narzędziem w zarządzaniu płynnością jest krótkoterminowa prognoza przepływów pieniężnych, przygotowywana zwykle w ujęciu tygodniowym na kilka najbliższych miesięcy. Pokazuje ona, kiedy firma otrzyma wpływy od klientów, kiedy musi zapłacić dostawcom, pracownikom i instytucjom publicznym oraz w których tygodniach pojawi się luka finansowa.
Taka prognoza pozwala podejmować decyzje z wyprzedzeniem. Zamiast gasić pożary w ostatniej chwili, przedsiębiorca wie, które płatności trzeba renegocjować, jakie należności przyspieszyć i ile środków potrzeba, aby przetrwać najtrudniejszy okres. Prognoza jest też niezbędna w rozmowach z bankiem, inwestorem i wierzycielami, ponieważ pokazuje realność proponowanego planu spłaty.
Szybkie źródła poprawy płynności
Pierwszym obszarem są należności. Skrócenie terminów płatności dla nowych zamówień, regularna windykacja i oferowanie rabatu za wcześniejszą zapłatę mogą przyspieszyć wpływy. Pomocny bywa również faktoring, który pozwala otrzymać środki z wystawionych faktur przed terminem ich zapłaty przez klienta.
Drugim obszarem są zapasy. Nadmierne stany magazynowe zamrażają gotówkę, dlatego warto sprzedać towary o niskiej rotacji, nawet z rabatem, i ograniczyć nowe zakupy do niezbędnego minimum.
Trzecim obszarem są koszty i majątek. Przegląd wydatków pozwala wyeliminować te, które nie wpływają bezpośrednio na sprzedaż. Sprzedaż zbędnych maszyn, pojazdów czy nieruchomości może dostarczyć jednorazowego zastrzyku gotówki, a leasing zwrotny pozwala uwolnić środki przy zachowaniu możliwości korzystania z majątku.
Rozmowy z wierzycielami i instytucjami publicznymi
Wielu wierzycieli jest skłonnych zgodzić się na odroczenie płatności lub rozłożenie ich na raty, jeśli przedsiębiorca zwróci się do nich odpowiednio wcześnie i przedstawi wiarygodny plan. Dotyczy to dostawców, leasingodawców i banków, dla których odzyskanie należności w ratach jest zwykle korzystniejsze niż długotrwała egzekucja.
Zaległości wobec ZUS i urzędu skarbowego również można próbować uregulować w ratach na podstawie wniosku o udzielenie ulgi. Warunkiem jest zazwyczaj wykazanie, że rozłożenie płatności pozwoli firmie kontynuować działalność i regulować bieżące zobowiązania.
Ochrona płynności w postępowaniu restrukturyzacyjnym
Gdy nieformalne negocjacje nie wystarczają, przedsiębiorca może skorzystać z postępowania restrukturyzacyjnego. Jego otwarcie zapewnia ochronę, która bezpośrednio wpływa na płynność. Egzekucje dotyczące wierzytelności objętych układem zostają zawieszone, a kontrahenci nie mogą bez zgody nadzorcy wypowiedzieć kluczowych umów, takich jak najem, leasing czy umowa rachunku bankowego.
Dzięki temu firma zyskuje czas i może przeznaczyć bieżące wpływy na prowadzenie działalności zamiast na spłatę starych długów. Należy jednak pamiętać, że zobowiązania powstałe po otwarciu postępowania trzeba regulować terminowo. Restrukturyzacja firmy nie zwalnia z płacenia za nowe dostawy, a zaległości narastające w trakcie postępowania mogą przekreślić szanse na przyjęcie układu.
Kontrola płynności na co dzień
Poprawa płynności nie jest jednorazowym działaniem. W trakcie restrukturyzacji warto wyznaczyć osobę odpowiedzialną za codzienne monitorowanie stanu środków i aktualizację prognozy. Dobrą praktyką jest cotygodniowe porównanie planowanych wpływów i wydatków z rzeczywistymi, co pozwala szybko wychwycić odchylenia.
Pomocne jest też wprowadzenie zasady akceptacji większych wydatków przez zarząd lub nadzorcę. Dzięki temu każda decyzja finansowa jest podejmowana świadomie i z uwzględnieniem jej wpływu na stan gotówki w najbliższych tygodniach.
Kiedy restrukturyzacja przestaje wystarczać
Nie każdą firmę da się uratować. Jeśli prognoza przepływów pieniężnych pokazuje, że nawet po redukcji kosztów i rozłożeniu długów na raty przedsiębiorstwo nie będzie w stanie generować dodatnich przepływów, rozwiązaniem może okazać się upadłość. Zarząd spółki ma obowiązek złożyć wniosek o ogłoszenie upadłości w ciągu 30 dni od dnia, w którym wystąpiła podstawa do jej ogłoszenia, a zaniechanie tego obowiązku może skutkować osobistą odpowiedzialnością za zobowiązania spółki.
Rzetelna ocena sytuacji z udziałem doradcy restrukturyzacyjnego pozwala w porę rozstrzygnąć, czy lepszym wyjściem będzie restrukturyzacja, czy uporządkowana upadłość chroniąca członków zarządu przed odpowiedzialnością.
Płynność finansowa jest fundamentem każdego procesu naprawczego. Regularna prognoza przepływów pieniężnych, szybka poprawa ściągalności należności, ograniczenie zapasów i kosztów oraz otwarte rozmowy z wierzycielami pozwalają zyskać czas na wdrożenie zmian. Dobrze zaplanowana restrukturyzacja firmy łączy te działania z ochroną prawną, dzięki czemu zwiększa szanse na przetrwanie kryzysu i pozwala uniknąć upadłości.
Napisz komentarz
Komentarze